Implementace nového informačního systému je pro vždy zásadní změnou a její dopady zcela jistě podnik nebo organizaci ovlivní, ať už v pozitivním nebo negativním smyslu slova. Častým případem je nahrazení starého informačního systému systémem novým. Tato situace je svým způsobem specifická a liší se od případů, kdy je informační systém implementován bez předchůdce, nebo když byly různé agendy zpracovávány nesrovnatelným způsobem – typicky například v excelovských tabulkách.

Pokud je jeden nebo více informačních systémů nahrazováno systémem novým, je možné porovnávat a na rozdíl od nahrazení starého auta nebo pračky mají uživatelé velmi často pocit, že změna je pouze k horšímu. S tímto apriorním odporem se musí dodavatel nového systému a management podniku vypořádat.

Následující článek je prvním ze série, ve které si na modelovém případu ukážeme průběh implementace komplexního ERP systému jako náhrady jednoúčelového informačního systému pro řízení výroby.

Výchozí stav

Představme si modelový příklad. Středně velký strojírenský podnik, která se zabývá přesným zakázkovým opracováním, používá řadu let jednoúčelový program, vyvinutý na míru malou softwarovou firmou, kde vlastník je zároveň i jediným programátorem a držitelem celého řešení. Program je vyvinutý pomocí standardních softwarových nástrojů (jako front end je použitý Microsoft Access a jako databáze Microsoft SQL Server). Program slouží ke zpracování nabídek a zakázek, objednávání materiálu, odvádění výroby, tisku dodacích listů, tvorbě kalkulací a jednoduchému sledování nákladů. Autor jej spravuje na základě smlouvy za dohodnutou paušální platbu s dodatky v případě dalšího vývoje. Podnik zároveň používá dvě další krabicová řešení, jedno pro mzdové agendy a druhé pro vedení účetnictví (primárně zákaznické a dodavatelské faktury), přičemž další údaje (mzdy, stavy skladů, rozpracovaná výroba ad.) se do účetnictví předávají ručně v hromadných souhrnech za určité časové období. Takto nastavený systém „funguje" a je akceptován klíčovými uživateli, účetním auditem i auditem kvality.

V tomto okamžiku dochází ke změně vlastnických poměrů a nový zahraniční vlastník vyžaduje od českého managementu implementaci ERP systému pro střední firmy, který sám používá. Podnik si může určit dodavatele české lokalizace tohoto systému a má poměrně velkou volnost při řízení celého projektu. Klíčovými parametry zadání je termín spuštění, přičemž přechod na nový systém nesmí jakýmkoliv způsobem narušit průběh výroby a dodávky zákazníkům. Celý projekt pak bude chápán i jako test schopnosti managementu i celé firmy úspěšně se vypořádat s tímto zadáním.

Pohled na změnu z hlediska vlastníka

Důvody pro změnu informačního systému z hlediska nového vlastníka jako iniciátora změny jsou následující. Klíčový informační systém by neměl být závislý na jedné fyzické osobě. Proto je požadována náhrada komplexním řešením od renomovaného světového výrobce, které má zaručený dlouhodobý rozvoj a zároveň i podporovanou českou lokalizaci, zajišťovanou tuzemskými systémovými integrátory. Starý systém také podporuje pouze procesy související s výrobou a s účetními agendami je propojen pouze přes „ruční" předávání dat. Podpora několika „nesourodých" systémů je poměrně komplikovaná. Nový komplexní systém naproti tomu integruje všechny procesy podniku včetně účetních, finančních a dalších agend. Právě integrace s účetnictvím je pro zahraničního vlastníka mimořádně důležitá, protože integrovaný systém generuje pro každou událost ve výrobě (příjmy a výdeje ve skladovém hospodářství, změny stavu nedokončené výroby, odepisování jednotlivých výrobních operací) samostatnou účetní transakci. Souhrn (žurnál) těchto transakcí pak tvoří podklad pro transparentní dodržování základních účetních principů, zejména pro věrné a poctivé zobrazení stavu majetku. Zajištění tohoto stavu bude ale vyžadovat četnější a detailnější sběr dat, než tomu bylo u starého systému.

Pohledy na změnu z hlediska uživatelů

Na úvod tohoto odstavce několik poznatků z Průvodce pro projektové řízení změny. „Odpor není funkcí obliby či pochopení změny. Je funkcí narušení". Vůbec nezáleží na tom, zda se jedná o změnu, která je vnímána jako negativní či pozitivní, neboť působením změny vždy dojde k vychýlení, či lépe, narušení rovnováhy. Odpor je vyvoláván každým narušením rovnováhy, a proto je při každé realizaci změny nevyhnutelný. Tyto věty přesně zachycují postoj uživatelů - na starý systém byli zvyklí, činnosti v něm měli „vychytané", navíc jim autor vycházel maximálně vstříc při požadovaných úpravách systému, které nebyly limitovány, jak tomu bývá u profesionálních řešení. Kromě ztráty tohoto komfortu se obávají i zvýšení objemu svojí práce v důsledku nutnosti zadávat větší množství přesnějších informací, aby bylo dosaženo požadovaného cíle. Dále argumentují tím, že licenční poplatky jsou mnohonásobně vyšší, než byl paušální poplatek za starý systém, což souvisí i s obavou z případného propuštění pracovníků, jejichž práci nový informační systém nahradí.

Řízení projektu v úvodní fázi

Výchozí podmínky i motivace jednotlivých aktérů byly popsány. Nyní se pokusím nastínit klíčové momenty a okruhy řešení, které by měli vést k úspěchu celého projektu jak z hlediska vlastníka, tak i z hlediska uživatelů, tedy aby bylo dosaženo strategie win-win:

• Vedoucí projektu za stranu zákazníka. Je účelné najít a jmenovat vedoucího takto závažného projektu na plný úvazek hned od úvodní fáze a nezatěžovat ho žádnými jinými povinnostmi. Pouze v takovém případě se vedoucí projektu může plně věnovat výběrovému řízení, předimplementační analýze a komunikaci s managementem, dodavatelem i uživateli. Pokud je funkce vedoucího projektu kumulovaná s jinou funkcí (například vedoucí IT oddělení), projeví se to nutně na kvalitě řízení projektu.
• Výběrové řízení dodavatele. Pokud je předem definovaný produkt a hledá se jeho dodavatel, jsou zákaznické reference jedním z nejdůležitějších kritérií výběru. Je nezbytné navštívit předešlé zákazníky a vyptávat se jich. Jen tak je možné získat důležité informace o dodavateli, jeho postupech, schopnostech a pracovnících. (Krátká poznámka pro potenciální dodavatele: Pokud si za úvodní prezentaci produktu a způsobu jeho nasazení naúčtujete částku v řádu desítek tisíc korun, přičemž tato prezentace je očividnou kopií prezentace pro jiného zákazníka, neočekávejte úspěch ve výběrovém řízení.)
• Konzultanti dodavatele. Zkušený konzultant se znalostí produktu a firemních procesů rozhoduje o úspěchu nebo neúspěchu celého projektu. Kvalitní konzultanti jsou dalším zásadním kritériem výběrového řízení.
• Detailní předimplementační analýza. Další z mnohokrát opakovaných zásad. Příprava před vlastním nasazením nového informačního systému je klíčová. Pokud je jeden systém nahrazován druhým, je nutné detailně popsat všechny procesy a funkce starého systému a hledat jejich ekvivalenty v systému novém. Právě tady se vyplatí, když má vedoucí projektu dostatek času a prostoru pro koncepční přípravu a zpracování předimplementační analýzy.
• Zákaznické úpravy. Určitý rozsah zákaznických úprav je obvykle nezbytný, nicméně by nejprve měly být vyčerpány všechny možnosti využití standardního řešení. Při návrhu zákaznických úprav je vhodné pamatovat i na to, že systém bude pravděpodobně upgradován na vyšší verzi, takže zákaznické úpravy by neměly narušit vlastní architekturu řešení, spíše by měly být navrženy jako další samostatně segmentované objekty, které jsou případně schopné volat funkce standardního systému.
• Komunikace všemi směry. Základní profesní dovednost vedoucího projektu. Je nutné trpělivě naslouchat a stejně trpělivě vysvětlovat.
• Výměna něčeho za něco. Jak již bylo řečeno, odpor vyvolaný změnou je nevyhnutelný, ale zkušený vedoucí projektu dokáže s uživateli zobchodovat evidentní přínosy za předpokládané ztráty. Typickou ukázkou v našem příkladu je možnost automaticky importovat objednávky zákazníků v elektronické podobě, což starý systém neumožňoval a objednávky bylo nutné zapisovat ručně. Ušetřený čas je možné využít pro zajištění většího rozsahu a vyšší kvality vkládaných údajů.
• Žádné propouštění. Implementace informačního systému téměř nikdy neiniciuje propouštění pracovníků. Obvykle dochází spíše k přeskupení pracovních činností, případně ke vzniku nových, ovšem s nutností doškolení, případně rekvalifikace.
• Souběžný běh starého a nového systému. Má smysl nechat běžet po určitou dobu starý i nový systém současně (pro případ potíží s rozběhem nového systému)? Je to trochu hamletovská otázka, ale spíše ne. Pokud uživatelé mohou něco udělat postaru (zaběhnutým způsobem) určitě tomu dají přednost a nevynaloží svoje úsilí na pochopení a práci s novinkou. Zodpovědně připravený přechod s okamžitým odstavením starého systému je lepší variantou. Nostalgie nepotrvá dlouho a každý se bude muset i přes případné počáteční komplikace rychle vyrovnat s prací v novém systému.
• Zachování původních reportů a tiskových sestav. Jedna z možností, jak zmírnit dopad prováděné výměny informačního systému. Nový informační systém má mnohem rozsáhlejší funkcionalitu než ten původní. Totéž platí i pro datový model, který určitě obsahuje téměř všechny údaje a pole, která měl systém starý. Je tedy možné zachovat rozsah i formát původních reportů a tiskových sestav. Pokud byly reporty a sestavy navíc vytvořeny v nějakém externím reportovacím nástroji (např. v SQL Server Report Services), je možné je zachovat v téměř nezměněné podobě. Pro uživatele pak zůstane podstatná část funkcionality systému v původní podobě.
• Využití nástrojů pro import a migraci dat. Moderní ERP standardy obsahují rozsáhlé sady nástrojů pro import a migraci, které jsou schopné pracovat s celou řadou formátů datových souborů. Nabízí tak ideální příležitost pro export a vyčištění dat starého systému a optimální import číselníků a počátečních stavů, nutných pro spuštění nového systému.

Jiří Löffelmann